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La sucesión de empresa familiar, demanda una operativa que requiere una evaluación y una planificación medida, con visión a largo plazo.
A priori no dista de cualquier cambio organizativo a nivel empresarial, donde la supervivencia de un negocio y preservación de su riqueza dependerá de cómo se adelanta este a la evolución del mercado, con una estrategia de liderazgo.
Pero los escenarios que rodean a la empresa familiar son diferentes. Pocos empresarios y empresarias trabajan, toman riesgos y sacrificios, sin esperar que el negocio perdure. Crear valor que permanezca, es el sueño que los motiva.
Según datos del Instituto de la Empresa Familiar, se estima que en España un 1,1 millones de empresas son familiares. El 89% sobre el total de las empresas a nivel nacional.
En Canarias, la empresa familiar representa un 89,5% del tejido empresarial de las islas. Supone el 80,6% del empleo privado en Canarias y representa un VAB (Valor Agregado Bruto) en nuestra economía del 73,1%, según datos que ofrece la Asociación de la Empresa Familiar de Canarias.
Sin embargo, plantear y planificar la sucesión es, a día de hoy en muchas empresas familiares, una asignatura pendiente.
Para una empresa familiar, no fortalecer la armonía y trabajar sin un plan de sucesión puede suponer la interrupción, la incertidumbre y el conflicto, y poner en peligro competitividad futura o la propia continuidad de la empresa dentro del entorno de la familia
De ahí que el proceso de relevo generacional sea un tema de especial interés, que aporta una perspectiva y un activo de gran importancia para la economía nacional.
La sucesión de empresa familiar aporta una perspectiva y un activo de gran importancia a la economía española.
El futuro nos interesa. Por ello quisimos contar con la opinión de Francisco Hevia, Director Senior de Comunicación Corporativa de LLYC. Quien ha ocupado la dirección de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual y de Grupo Siro. En la actualidad, es consejero independiente del Grupo José María, y ha sido presidente de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE).
Un profesional con el que tuvimos la suerte de contar en la pasada Edición de Géiser, Jornadas sobre Gestión e Innovación al Servicio de la Empresa 2018. Y ahora nos ofrece su experiencia para respondernos a algunas cuestiones que plantea la sucesión de la empresa familiar.
A él le preguntamos:
¿Cuál es la principal o las principales características de una empresa familiar?
Una empresa familiar es la expresión emprendedora de una familia en el entorno empresarial, es una extensión de sus valores y propósitos familiares, con la que crea una manera de vivir y desarrollarse en la sociedad que la acoge. Suele caracterizarse por la visión a largo plazo y por el arraigo a una actividad, a unas personas y a una manera de hacer propia.
¿Qué retos plantea la sucesión de empresa familiar?
Generalmente la principal dificultad es compartir la visión a largo plazo del desarrollo empresarial y ajustarlo con los intereses individuales de cada uno de los miembros de la familia.
Lo habitual es formar a los miembros de la familia como gestores, como directivos, y se nos olvida que lo realmente importante es formales como empresarios, como propietarios que deben imbuir el espíritu emprendedor a su entorno.
Afortunadamente en el mercado laboral actual hay talento que se puede incorporar en la capa de la gestión profesional de las empresas, pero no se puede delegar ni sustituir el rol de empresario emprendedor que se espera de los propietarios de una empresa familiar.
El último punto es formar a todos los miembros de la familia en los valores y después en las obligaciones que supone ser miembro de una familia empresaria. Si no se incide en ello, es fácil acomodarse en el mundo de los derechos y las comodidades.
¿Cuáles son los principales criterios a la hora de elegir sucesor en la empresa familiar? ¿Existen tendencias o es inherente a la propia cultura de cada empresa?
El primero debería ser que las personas quieren ser el sucesor en el rol de empresario emprendedor. Si esto no se da, se generan tensiones y frustraciones tanto por el que cede el control como por el que lo recoge.
El segundo es que las personas que puedan serlo estén profundamente formadas y convencidas del rol de empresario emprendedor, que supone ser el motor y mantener viva la llama del legado familiar en la empresa que recibe.
El tercero es que las personas que puedan ser potenciales sucesores se conozcan profundamente, que conozcan sus debilidades y fortalezas y que se sepan rodear de un equipo de profesionales, sean de la familia o no, que les complementen y les hagan mejores.
¿Cuál es la importancia de contar con un protocolo familiar y qué debe incluir para que realmente sea efectivo?
El protocolo familiar es esencial, es el pacto, la hoja de ruta, las reglas del juego, que todos y cada uno de los miembros de una familia deben conocer y respetar. Ser miembro de una familia empresaria, que tiene una empresa, pero que antes que eso es familia, tiene muchas ventajas y beneficios, pero tiene desventajas y obligaciones que hay que cumplir.
El hecho de que esto quede por escrito, a la vista de todos los miembros de la familia y que todos lo deban aplicar, ayuda mucho a limitar conflictos.
El protocolo debe incluir una parte de por qué y para qué que es la esencia del protocolo. El propósito por el que la familia empresaria se mueve y sobre el que hay que lograr que todos los miembros se unan sin la más mínima discrepancia. Parecen preguntas sencillas, pero no lo son, son complejas y con muchos matices. Responderlas con claridad y profundidad es esencial para la salud de la familia empresaria, y por tanto de la empresa familiar que emana de ella.
Luego debe recoger el qué y el cómo, que es la parte con más “páginas” del protocolo, es el desarrollo normativo, donde se detalla la manera de practicar el gobierno de la familia empresaria y las reglas de la sucesión.
¿Tiene validez legal un protocolo familiar?
Si, es un pacto firmado entre personas, y por tanto la debe tener. Pero sería muy triste que el valor de un protocolo familiar viniese impuesto por la obligación legal. Su verdadero valor emana de la voluntad férrea de todos los miembros de la familia empresaria de respetarlo y actuar de acuerdo a lo que entre todos sus miembros han decidido reflejar en él.
Restricciones, previsiones y reglas. Hasta ahora hemos hablado de aspectos organizativos. Pero, a la hora de plantear una sucesión de empresa familiar, ¿cómo pueden las nuevas generaciones dar continuidad al legado empresarial?
Compartir la visión de futuro es esencial, pero hay algo más allá, es saber y asumir que una persona que afronta el reto de asumir el gobierno, y a veces la gestión, de una empresa familiar, lo que recibe realmente es el encargo temporal de gobernar y gestionar algo que no es suyo, que es de todos y que su máximo éxito será entregar al siguiente una empresa que haya cumplido con el propósito que se ha marcado la familia empresaria, y que el legado que entregue a la siguiente generación sea mayor.
Sobre el legado me gustaría profundizar para detallar que más allá de lo material, el valor económico o las propiedades que la empresa familiar tenga, está el legado inmaterial. Lo realmente importantes es haber honrado el propósito por el cual en algún momento un antecesor creó la empresa, respetar los valores de la familia y crear una reputación que esté a la altura de los apellidos de la familia, eso sí que tiene valor y merece la pena dedicar buena parte de la vida a engrandecerlo y honrarlo.
Por último, hablamos sobre la gestión del cambio y los retos que plantea la sucesión de empresa, para la propia empresa y para la sociedad.
¿Qué efectos tiene una sucesión de empresa en la evolución del negocio?
Generalmente un cambio generación en cualquier organización trae cambios porque los nuevos administradores o gestores de la organización han recibido unas vivencias, formaciones, experiencias diferentes, y pertenecen a otro mundo. Ven el negocio y la actividad profesional de otra forma y poco a poco la implementan en la organización.
En muchos casos el cambio de los primeros ejecutivos de la empresa familiar, conlleva un cambio de los equipos de gestión, en la que la persona que lidera se rodea de un equipo adaptado a sus característica y visión del futuro.
Todo esto puede conllevar un cambio de estrategia, de ambición, de ritmo, … pero no debería generarlo de valores, o de propósito de la organización.
¿Cómo se les debe informar a los empleados y grupos de interés?
Con naturalidad. Las personas que se relacionan con una empresa familiar, sea desde el rol que sea, cliente, proveedor, empleado, financiador, etc., agradecen que las organizaciones se comporten con naturalidad.
Un cambio generacional es ley de vida, va a ocurrir, y cuanto más y mejor lo comuniquemos, mejor percibido será. Todo el mundo entiendo el cambio generacional, lo que esperan es que se les cuente con transparencia y en el momento adecuado.
Si es relevante que en este tipo de situaciones, dedicar más foco y tiempo a la comunicación a los colaboradores más cercanos, ya sean empleados, proveedores o distribuidores, ya que están más implicados.
Gestión ética, buen gobierno, Responsabilidad Social. ¿Son motores de cambio de las nuevas generaciones?
En el ámbito de la empresa familiar, es un ajuste de forma. Las empresas familiares centenarias tienen en común que siempre han desarrollado una actividad que mejoraba a la comunidad y generaba beneficio social alrededor. En su genética la gestión responsable de la actividad siempre ha estado presente.
Es cierto que no lo llamaban de ninguna manera, lo hacían y lo hacían desde los valores de la empresa familiar. Las nuevas generaciones lo van a impulsar por que lo han “estudiado”, lo han sofisticado, y hay mucha regulación ya al respecto, pero no es una revolución, es una evolución.
